根据 Mckinsey 的研究（2020年疫情爆发后），企业看中的工业 4.0 用例落地技术，前几名是：

(1) 远程工作和协作类；

(2) 支撑产业链各环节 E2E 可视化、计划与控制；

(3) 网络连接与数字化可视化；

(4) 机器人和自动化；

(5) 预测性分析。

Mckinsey 针对已经实施工业 4.0 的企业进行调研，筛选出来几个关键成功要素。

企业高层领导支持和组织转型这是老生常态，几乎所有的转型类项目都需要这两项。

引发我些许思考的是第三项：清晰的投入产出（Business Case）和愿景价值的显性化。

无论是工业 4.0，还是 5G，都算比较创新的玩法，皆不是纯粹技术替换问题，而是客户公司主业及运营体系的大转型。此类情况，所产生的价值通常相对难以说清楚。

对于项目实施乙方来说，Lead Consultant 的角色和水平就显得至关重要了，能针对具体 Case 把 Sto

和很多业界朋友类似，过去两年我们也参与了大量的 5G Use Case 的孵化落地工作，具体来说就是：调研与需求梳理与沟通，试点落地及示范项目（PoC & Pilot Project) 等。

5G 服务制造业数字化转型是所有用例组（Use Case Cluster）中的最大一类，也面临类似从 “试点” 到 “推广” 的跨越鸿沟问题。

Mckinsey 对制造业数字化转型，尤其是工业4.0，做了一系列调研，摘录出一些数字供大家参考。

除了众所周知的原因外，这个调研也验证我个人的一个模糊判断就是图3 的第一个选项：企业缺少对应的资源和知识。

工业 4.0 或者工业互联网的实施当然会带来更好的愿景。

但，为什么很多企业高管在学习新知识时很积极，而在落地时则 “极其小心缓慢” 呢？

除了数字化转型思维转变、技术成熟等之外，还有一个很现实的问题：这次升级要更换多少生产设备？花费的钱与所能带来的潜在收益比，好处是否清晰可见？

麦肯锡基于德国一些机构的研究，估算了历次工业革命需要更新的设备比例。

对我们的启示是：工业 4.0 或工业互联网项目得找准切入点为好，尤其要看是否算得过来账。