Robert Greifeld 2003 年接手 NASDAQ 时，NASDAQ 财务状况已经很糟糕

① 图 1 是其给出来的问题清单，评估各业务线和项目状态；

② 彻底失败项目关掉很容易，棘手的是积累了少量忠诚的客户，但总业务量又不行的；

③ 有前途但当期资源消耗大的也要关掉，因为“出现的时机不对”；

到任六周后，NASDAQ 冲销了 1 亿美元的绩效不佳资产。

干上述一切的前提是，有清晰的财务成本核算各条业务线，尤其是各种项目嵌在一起时。

NASDAQ 当时也算不清楚账，Robert 召集队伍迅速让它变清楚 —— 这个步骤是转型战略成功的开始。

我知道很多企业第一步就搞不定。