很大比例的私人美术馆的运营依赖依靠创建人或者资金雄厚的企业捐赠。美术馆也更接近一种非赢利的公益性模式。
位居北京双井的今日美术馆给我们展示了另外一种局面。
⑴ 今日美术馆收入从 2014 年的 2,069 万元增加到 2018 年的 4,924 万元；
⑵ 每年参观人数从 2014 年的 34 万到 2018 年的 42 万，相对增长并不大；
⑶ 收入格局多元化，门票超过理事单位赞助，成为第一大收入来源；图书、发行、出版、展览等也是重要收入来源；
⑷ 门票对收入占比的贡献从 2014 年的 4% 猛增到 2018 年的 23%。
美术馆提供了一个场所，聚集了包含观众的生态系统多个角色，围绕生态系统各方诉求进行多元化商业化开发，取得共赢。 对比而言，可关联思考的是：⑴ 迪士尼的商业模式；⑵ 爱奇艺的会员付费超过广告收入；⑶ 当下很火的各种内容创业机构。
迪士尼成立于 1923 年是不折不扣的传统行业，对不同时代的娱乐内容巨头，迪士尼成功的转型为了一家现代娱乐服务公司。
迪士尼三大类板块：⑴ 创意与工作室；⑵ 主题乐园及衍生品；⑶ 数字内容。
经济学人总结了迪士尼功勋掌门人 Bob Iger 的三点经验：
⑴ 认同高品质内容为王，而不是内容会商品化；
⑵ 信任所收购企业的人才，给予对发挥空间；
⑶ 主动调整自己的判断，比如发现中国用户更喜欢皮克斯角色，而不是米老鼠，主动调整角色主力阵容。
迪士尼的转型的多个方面值得去学习，例如版权分发本质是 B2B，而 Disney + 订阅内容业务是 2C 类。这些玩法值得 “大型+有历史资产” 的其他公司，尤其是电信运营商借鉴。
(1) 高增长方向：固定宽带接入、SD-WAN, Managed WLAN；
(2) 降幅大的方向：MPLS、电路出租、Managed router, Managed LAN；
注意：
(1) 具体产品增减，各国差别大；
(2) 最大变数是面临 5G 专网的冲击。
