摘录自 Basecamp 创始人的《重来 3》：
选择大客户，还是小客户？服务 Top 500 强，还是 Top 5000000 强？
Basecamp 的定价策略和 Salesforce 早期一模一样，就是无论一次买5个帐号，还是5000 个帐号，单价都一样，没有差别。
关键逻辑：如果你想做真正的通用产品，那就意味着所有客户是平等的。你不会因为合同大小来定谁优先级高。
一开始就不能如何如何，是 SaaS 成功的条件（之一）。
Tremont 在 2025 的 B2B 企业调研中，围绕 AI 企业侧产品的定价，哪些因素更重要？
排列第一位的仍然是内部成本和利润率要求。
从这个角度看，AI 企业服务统一费率是不太可能的。比如，不同客户对大模型 token 使用强度存在大差别的话。
2013 年 T-Mobile 掀起的 Un-carrier 计划开始，美国电信市场开始强调取消合约机绑定，用户自购手机，然后直接找运营商订购一个套餐即可。
这个持续了多年的状态最近开始变化。随着 AT&T 重新强调为手机补贴，合约机计划重新开始流行。
与一般的两年合约不同，根据华尔街日报消息，AT&T 要为消费者 30 个月的合约计划。
目前美国后付费移动用户的 ARPU 约 47 美元。
特别共鸣的一段，Tony Fadell 当年在飞利浦时，刚开始带团队。也是找了顾问帮忙，以半天来单位来组织团队每个人未来 12-18 个月的时间表。
实践一段时间后，感觉这是极为扯淡的做法。创新性团队又不是稳定的流水线生产…
他们花了很多时间用来做 “日程安排，对齐之类” ，后来终于受不了放弃了，改为按周按月来衡量，更大块的工作量。
想到了一些大型互联网公司的人很喜欢在社交媒体上讲其 “跨部门协作对齐理念”，尤其是用他们引以为傲的协作工具。
感觉 “对齐” 就是其工作的核心。连 iPhone 这种产品都不需要如何高精度对齐，一般的普通产品为啥需要那么多跨部门的协作？
还是说本身团队就是很冗余，总得找些看起来很忙的事情。
